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글로벌 컨설팅업체 맥킨지는 코로나19 시대 소비 시장 변화 중 하나로 ‘충성 고객 상실’을 제시했다. 미국 소비자 75%가 경제적 부담, 오프라인 매장 폐쇄 등으로 쇼핑 방식을 바꿨다고 응답했다. 36%는 기존에 사용하지 않던 제품이나 브랜드를 구매한 것으로 나타났다. 크고 작은 새로운 브랜드가 쏟아지고 다양성을 추구하는 젊은 층 영향력이 커지던 와중에, 예상치 못했던 팬데믹 사태로 기업 간 고객 경쟁이 한층 격화된 것이다. 이런 때일수록 뚜렷한 정체성을 갖고 고정적인 팬층을 거느린 컬트 브랜드 위상은 더욱 빛난다.

슈프림(Supreme)은 수많은 브랜드가 경쟁하는 패션 시장에서 컬트로 인정받는 대표적인 브랜드다. 1994년 뉴욕 소호에서 작은 스케이트 보드 가게로 시작해 2017년 연매출 1000억달러로 추정되는 빅 브랜드로 성장했다. 스케이트 보드와 후드 티, 스웨트셔츠 등을 주로 판매하던 작은 매장에는 뉴욕 뒷골목 스케이터들이 자연스럽게 모여들었다. 2000년대 들어서는 스트리트 웨어에 관심을 가지던 사람들 사이에서 인지도를 얻기 시작했다. 언더그라운드 문화와 스트리트 패션 선구자 이미지는 슈프림이 세계적인 컬트 브랜드로 성장하는 밑거름이 됐다.

슈프림 제품은 일반적인 스포츠웨어 브랜드보다 좋은 원단을 사용하고 품질이 우수해 더 비싼 가격으로 팔린다. 하지만 탄탄한 팬 고객층을 얻게 된 데는 희소성 원칙에 기반한 판매 전략 효과가 컸다. 슈프림은 매주 극소량 제품을 내놓는 ‘드롭(Drop)’ 방식을 사용하는 것으로 유명하다. 신제품이 출시될 때면 매장 앞에 긴 줄이 늘어설 뿐 아니라 대기자 리스트에 이름을 올리는 것부터 유료화되는 경우가 많다. 온라인에서도 상품 선택과 결제 속도 경쟁이 치열하다. 스타일별로 제품 하나씩만 구매가 허용되니 여러 색상을 살 수도 없다.

상품을 구매하는 과정에서 들이는 비용과 노력을 높일수록 ‘득템’의 희열과 행복감이 커지고 브랜드 애착은 강화된다. 구하기 어려운 제품은 수십 배 비싼 가격으로 재판매가 가능해 훌륭한 재테크 수단이 된다. 인기를 얻으면 물량을 늘리기 마련이지만, 슈프림은 엄격한 한정 판매 전략을 유지하며 상품 가치를 극대화할 수 있었다.

다양한 파트너와의 컬래버레이션 성과도 빼놓을 수 없다. 데미언 허스트, JA One 등 아티스트를 비롯해 나이키, 꼼데가르송, 혼다 등 업계를 넘나든 공동 이벤트는 패션 시장은 물론 전 사회적으로 이슈를 낳으며 슈프림 브랜드 가치를 높였다. 그 과정에서 팬층은 다양한 연령, 소득층으로 확장됐다. 특히 루이비통과의 컬래버레이션은 전통과 권위를 상징하는 명품 브랜드와 반항, 자유로움을 추구하는 스트리트 패션의 만남 자체로 큰 화젯거리가 됐다.

획기적인 컬래버레이션이 고객 저변을 넓히고 충성도를 높이는 순환 작용을 일으켜 슈프림은 일반적인 광고, 마케팅 없이도 시대를 풍미하는 컬트 브랜드로 자리 잡았다. 슈프림을 비롯해 할리데이비슨, 애플, 파타고니아 등 독보적인 존재로 인정받는 브랜드는 제품을 넘어 상징적 가치로 승부한다는 공통점을 지닌다.

[최순화 동덕여대 국제경영학 교수]

[본 기사는 매경이코노미 제2082호 (2020.11.04~11.10일자) 기사입니다]

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